为建⽴并完善北控清洁能源集团管理⼈才培养机制，北控清洁能源集团特启动“2019年菁英管理⼈才培养计划”。该培养计划通过制定有效的⼈才培养与开发计划，合理挖掘、开发并培养集团战略后备⼈才队伍。为北控清洁能源集团可持续发展提供智⼒资本⽀持。

 2019年5⽉17⽇⾄19⽇，北控清洁热⼒有限公司总经理马登斌带领副总经理吴延平、总经理助理孙建涛、总经理助理付存厚代表公司执⾏机构参加了本期菁英管理⼈才的培养计划，重点参观考察了中燃集团、华为公司，并在⾹港总部进⾏了企业⽂化交流学习活动。

 中国燃⽓集团是⼀家在⾹港联交所上市的天然⽓运营服务商，是中国最⼤的跨区域综合能源服务商之⼀，主要股东为北京控股集团有限公司。中燃集团是混合所有制企业的典型代表，在“深化国有企业改革，发展混合所有制经济”方面有着丰富的实践经验。中燃集团原管理模式为高度垂直的扁平化直控管理的二级管理模式。其优点是高度统一、推行快速、决策迅速、易于控制风险，但随着集团发展，矛盾开始凸显，出现流程长、效率低、差异化管理不足、资源和品牌优势不能有效的整合和利用等一系列问题。管理变革势在必行。伴随着“经营重心下放、管理平台前移、逐步分级授权”的原则，中燃集团的管理模式由二级管理变更为三级管理，即分为中燃集团总部、区域及项目公司三级。同时设计分级授权体系，实现责权利相匹配，明晰相关事权、人权、财权的处理程序和终审权，优化审批流程，规范过程控制，缩短决策周期，提高中燃集团的整体的经营管理能力。在运营管理中，中燃集团秉承着在事前、事中、事后的全过程管理中坚持三大管理原则，即全面预算管理、标准化管理与考核下的目标责任制管理。中燃集团的管理模式值得我们北控清洁热力公司学习借鉴。

  随后在华为公司进⾏了华为发展历程、战略演进、组织演进、管理体系演进、⾏业趋势、投资机会等六个维度的考察学习。华为共经历过从农村到城市、以客户为中⼼的集成产品开发流程、从国内市场⾛向全球化、从B2B企业市场和B2C终端市场的商业模式转型和云管端⼀体化转型等五次变⾰。消除数字鸿沟，促进经济、社会、环境的和谐与可持续发展是华为的愿景。构建优秀的可持续发展管理体系，坚持道德和合规经营，持续加强利益相关方的沟通，促进和谐商业生态环境，确保公司可持续发展，回报客户和社会，是华为的使命。基于愿景和使命。基于愿景和使命，聚焦ICT基础设施和智能终端，使能数字化转型是华为的战略。华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构；华为的组织架构经历了四次变革：1995年的直线型组织架构、 1996-2003年的二维矩阵式组织架构、2004-2012年的以产品为主导的矩阵式组织架构、2013年至今的动态矩阵型架构。 “狼性文化”一直是华为的代名词，象征了敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的特点，华为将其企业文化融入企业的日常管理之中，从人才进入企业之日就是价值观贯彻之时，促进企业文化真正落地。

 华为供应链流程设计基于SCOR模型，也是SCC即供应链协会向业界推荐的模型。采购模块在供应链建设中很有特点，采购流程的建设过程主要涉及几个原则：第一是物料分类，针对不同物料建立专家团；第二是供应商分级分层，核心供应商要建立战略合作伙伴关系；第三是采购介入研发；第四是阳光采购、价值采购。华为的崛起得益于以下几方面：第一、中国制造业得益于巨大的规模形成的“中国制造” 效应,使得中国企业具备成本和速度的优势；第二、中国掌握核心技术的科技企业有望独当一面，中国工程师红利逐渐凸显；第三华为矩阵式的管理体系以及激励体制带来强大的执行力是华为成功的重要基础。

    最后公司执⾏机构赶赴⾹港总部参加培训会议，由北控清洁能源集团董事局主席胡晓勇、北控清洁能源集团执⾏董事⽯晓北、北控清洁能源集团总裁黄卫华三位董事局领导亲⾃担任导师，带领⼤家⽤两天的时间对企业⽂化“2+123”与“37个字”进⾏了深⼊分析，并进⾏了学习交流、探讨落地等活动。在本期培训中，⼤家基于董事局领导讲话内容及指⽰精神，结合企业战略⽂化，针对如何落实分管界⾯⼯作进⾏细致的讨论与交流。

    三天的培训学习时间虽然匆匆⽽过，但收获的是沉甸甸的责任与使命，通过努⼒践⾏三有⽂化，打造精细化、标准化管理团队，共同将北控清洁热⼒有限公司建设得更好。